Fundacja rodzinna

Fundacja rodzinna: sposób na planowanie sukcesji w biznesie i ochrony majątku

Planowanie sukcesji staje się jednym z najważniejszych wyzwań strategicznych dla polskiej gospodarki. W obliczu starzenia się społeczeństwa i osiągania wieku emerytalnego przez pokolenie założycieli firm z okresu transformacji – tysiące przedsiębiorstw staje przed fundamentalnym pytaniem o swoją przyszłość. Solidną wiedzą na temat skutecznych kroków, jakie można podjąć w tym kierunku, dzieli się z nami Kancelaria WYPYCH Adwokaci i Radcowie prawni.

Pokolenie przedsiębiorców, którzy zaczęli „wypływać na szerokie wody” jeszcze w latach 90. ubiegłego wieku, stopniowo zbliża się do osiągnięcia wieku emerytalnego lub już przekroczyła ten próg. Wielu z nich mierzy się z wyzwaniem przekazania swojego biznesu – nie tylko we adekwatne ręce, ale w sposób skuteczny i bezpieczny dla jego ciągłości, również od strony prawnej. Skala tego wyzwania jest najlepiej widoczna w danych demograficznych i rynkowych, które jasno obrazują pilną potrzebę działania. Oto one:

• Starzejące się społeczeństwo. Osoby w wieku 65 lat i więcej stanowią już ponad 20% populacji Polski, co bezpośrednio przekłada się na wiek właścicieli firm.

• Przedsiębiorcy w wieku senioralnym. W Centralnej Ewidencji i Informacji o Działalności Gospodarczej (CEIDG) wpisanych jest ponad 519,5 tysiąca przedsiębiorców, którzy ukończyli 60. rok życia i niedługo staną przed decyzją o przyszłości swojego biznesu.

• Problem braku następcy. Wielu potencjalnych sukcesorów wybiera własne ścieżki kariery, co pozostawia przyszłość firm rodzinnych pod znakiem zapytania i zmusza założycieli do poszukiwania alternatywnych rozwiązań.

Przekazanie sterów firmy staje się dla przedsiębiorców nieuniknione, ale badania są tu nieubłagane: pokazują, iż pałeczkę jest gotowych przejąć zaledwie 8% ich następców. Mamy więc do czynienia z gigantyczną luką pokoleniową.

Co więcej, problem ten jest szczególnie dotkliwy dla firm rodzinnych, które stanowią filar sektora MŚP. W Polsce mamy takich firm aż 830 000. Stanowią one absolutny fundament naszej gospodarki, generując rocznie przychód rzędu 322 mld zł. To stanowi aż 18% całego polskiego PKB, a zatem: ich kondycja to kondycja całej naszej gospodarki.

W perspektywie światowej warto wspomnieć o tzw. 500 Family Business Index – wg niego w 2025 roku 500 największych firm rodzinnych w Polsce generuje prawie 9 bilionów dolarów przychodu rocznie i zatrudnia na całym świecie ponad 25 milionów pracowników. Prawie połowa z nich ma siedzibę w Europie (głównie Niemczech, Francji i we Włoszech), a znaczna część w USA oraz w Chinach.

Brak zainteresowania ze strony potencjalnych następców lub nieprzygotowanie do przekazania sterów mogą nie tylko zniweczyć dorobek całego życia, ale również negatywnie wpłynąć na stabilność zatrudnienia i lokalne gospodarki. Planowanie sukcesji przestało być opcją, a stało się koniecznością Dlatego właśnie teraz, w momencie, gdy Polska stoi u progu fali sukcesyjnej (choć wg niektórych rozpoczyna się już jej kulminacja), zrozumienie dostępnych narzędzi prawnych jest najważniejsze dla zapewnienia trwałości polskiego kapitału.

Prawne i biznesowe konsekwencje braku planu sukcesji

Brak formalnego planu sukcesji nie jest neutralnym stanem oczekiwania – to aktywny proces erozji wartości i stabilności firmy. Z chwilą śmierci właściciela, zwłaszcza w przypadku jednoosobowej działalności gospodarczej, przedsiębiorstwo traci swój podmiot prawny, co wywołuje natychmiastowy chaos operacyjny i prawny. Konsekwencje te, choć różne w zależności od formy prawnej, mają wspólny mianownik: paraliż decyzyjny i zagrożenie dla ciągłości działania, które mogą zniszczyć choćby najlepiej prosperujący biznes. To nie są jedynie problemy prawne; to scenariusz, w którym dorobek całego życia może zostać zniweczony przez konflikty rodzinne i paraliż operacyjny, zanim jeszcze spadkobiercy formalnie przejmą stery.

W przypadku JDG (jednoosobowa działalność gospodarcza) śmierć właściciela jest równoznaczna ze śmiercią firmy jako podmiotu prawnego. Oto jej konsekwencje:

– Umowy o pracę. Z mocy prawa wygasają po upływie 30 dni od dnia śmierci przedsiębiorcy, o ile nie zostanie ustanowiony zarząd sukcesyjny. Firma traci w ten sposób swój najcenniejszy kapitał – pracowników i ich wiedzę.

– Rachunki bankowe. Banki mają obowiązek zablokować dostęp do firmowych środków finansowych do czasu formalnego uregulowania spraw spadkowych. Powoduje to natychmiastową utratę płynności, uniemożliwiając regulowanie bieżących zobowiązań, takich jak pensje czy faktury od dostawców.

– Kontrakty handlowe i NIP. Numer Identyfikacji Podatkowej (NIP) przedsiębiorcy wygasa wraz z nim. Uniemożliwia to kontynuację rozliczeń podatkowych, wystawianie faktur i realizację bieżących umów handlowych. Kontrahenci tracą partnera biznesowego, co może prowadzić do zerwania współpracy.

– Decyzje administracyjne. najważniejsze dla działalności koncesje, licencje i zezwolenia, wydane na konkretną osobę fizyczną, również wygasają. Oznacza to paraliż działalności w branżach regulowanych, takich jak transport, energetyka czy sprzedaż alkoholu.

W przypadku spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (Sp. z o.o.) – choć jako osoba prawna nie przestaje ona istnieć wraz ze śmiercią wspólnika, brak planu sukcesji rodzi inne, równie poważne zagrożenia dla jej stabilności:

– Dziedziczenie udziałów. Co do zasady udziały w spółce podlegają dziedziczeniu ustawowemu lub testamentowemu. Jednak umowa spółki może ten proces ograniczyć lub choćby całkowicie wyłączyć, określając zasady spłaty spadkobierców. Brak takich zapisów może prowadzić do wejścia do spółki osób niezainteresowanych jej prowadzeniem lub skonfliktowanych, co destabilizuje ład właścicielski.

– Ryzyko paraliżu decyzyjnego. Do czasu przeprowadzenia działu spadku, wszyscy spadkobiercy muszą wykonywać swoje prawa w spółce przez jednego, wspólnie wybranego przedstawiciela (zgodnie z art. 184 Kodeksu spółek handlowych). Brak zgody co do jego wyboru lub jego działań skutecznie blokuje możliwość podejmowania kluczowych uchwał na zgromadzeniu wspólników, prowadząc do paraliżu decyzyjnego.

Wszystkie te negatywne scenariusze można jednak ograniczyć, stosując podstawowe narzędzia zaradcze, które stanowią pierwszy, niezbędny krok w kierunku zabezpieczenia ciągłości funkcjonowania firmy.

Rozwiązania pierwszej linii: „plan minimum” dla przedsiębiorcy

Przedsiębiorcy mają do dyspozycji szereg instrumentów prawnych, które pozwalają na stworzenie „planu minimum” – podstawowego zabezpieczenia na wypadek nieprzewidzianych zdarzeń. Choć narzędzia te są najważniejsze dla zapewnienia natychmiastowej ciągłości operacyjnej, często okazują się niewystarczające jako fundament długoterminowej, wielopokoleniowej strategii majątkowej, ponieważ koncentrują się na doraźnym przetrwaniu operacyjnym, a nie na strategicznym zarządzaniu kapitałem i ładem rodzinnym. I tak:

Zarząd sukcesyjny – to najważniejszy mechanizm pozwalający na tymczasowe kontynuowanie działalności firmy prowadzonej w formie JDG po śmierci jej właściciela. Jego głównym celem jest zapewnienie płynności operacyjnej do czasu ostatecznego załatwienia spraw spadkowych i podjęcia decyzji o dalszych losach przedsiębiorstwa. Zarządca sukcesyjny prowadzi bieżące sprawy firmy, wykonuje umowy, zatrudnia pracowników i reguluje zobowiązania. Działa na rachunek właścicieli przedsiębiorstwa w spadku. Co do zasady, zarząd sukcesyjny trwa do dwóch lat od dnia śmierci przedsiębiorcy.

Inne instrumenty zabezpieczające

– Testament i zapis windykacyjny: umożliwiają precyzyjne wskazanie, kto ma odziedziczyć firmę lub jej poszczególne składniki. Zapis windykacyjny pozwala na przeniesienie własności konkretnego składnika majątku (np. przedsiębiorstwa) na wskazaną osobę z chwilą śmierci spadkodawcy. Należy jednak pamiętać, iż same te instrumenty regulują jedynie transfer własności, a nie zapewniają ciągłości operacyjnej w pierwszych, krytycznych dniach po śmierci właściciela.

– Prokura vs. pełnomocnictwo: kluczową różnicą tych dwóch instrumentów jest ich trwałość. Zwykłe pełnomocnictwo co do zasady wygasa wraz ze śmiercią mocodawcy, co czyni je nieskutecznym narzędziem sukcesyjnym. Prokura, jako szczególny rodzaj pełnomocnictwa, nie wygasa wraz ze śmiercią przedsiębiorcy, pozwalając prokurentowi na dalsze prowadzenie spraw firmy.

– Przekształcenie JDG w sp. z o.o.: jest to częściowe remedium na problem sukcesji. Spółka z o.o., jako odrębna osoba prawna, zapewnia ciągłość bytu prawnego niezależnie od losów jej właściciela. Wadą tego rozwiązania jest jednak fakt, iż przedsiębiorca przekształcający działalność ponosi solidarną odpowiedzialność ze spółką za zobowiązania powstałe przed dniem przekształcenia przez okres 3 lat.

– Zapisy w umowie spółki z o.o.: umowa spółki może wyłączyć lub ograniczyć wstąpienie spadkobierców do spółki, pod warunkiem wskazania zasad ich spłaty (art. 183 KSH). Jest to najważniejszy mechanizm zapobiegający paraliżowi decyzyjnemu.

– Polisa na życie: Jest to narzędzie finansowe, a nie prawne. Zapewnia płynność finansową, która może być przeznaczona na spłatę zobowiązań firmy, podatków lub udziałów nienastępujących wspólników. Co istotne, świadczenie z polisy co do zasady nie wchodzi w skład masy spadkowej (art. 831 §3 k.c.), co może chronić je przed roszczeniami o zachowek.

Alternatywę do powyższego stanowi sprzedaż przedsiębiorstwa, szczególnie w przypadku braku chętnych następców. Wymaga to jednak starannego przygotowania firmy do procesu transakcyjnego (M&A).

Choć „plan minimum” jest absolutnie niezbędny do doraźnego zabezpieczenia firmy, dla stworzenia kompleksowej, wielopokoleniowej strategii ochrony i pomnażania majątku konieczne jest sięgnięcie po bardziej zaawansowane struktury, takie jak fundacja rodzinna.

Fundacja rodzinna: kompleksowa analiza strategiczna

Fundacja rodzinna, wprowadzona do polskiego porządku prawnego w 2023 roku, stanowi rewolucyjne narzędzie w planowaniu sukcesji. Przyszła do nas oczywiście „z Zachodu”, a jej popularność przerosła najśmielsze oczekiwania. W IV kwartale roku 2023, tj. bezpośrednio po wprowadzeniu możliwości zakładania fundacji rodzinnych w Polsce, oczekiwano, iż zostanie złożonych ok. 300 wniosków o rejestrację. Tymczasem złożono ich prawie trzykrotnie tyle. Ilość zarejestrowanych fundacji rodzinnych rośnie w tempie logarytmicznym. W połowie roku 2024 było ich ok. 700, a z końcem 2025 roku – 3140.

Fundacja rodzinna to struktura zaprojektowana z myślą o długoterminowym zarządzaniu majątkiem, ochronie kapitału przed rozdrobnieniem w wyniku postępowań spadkowych oraz realizacji wizji fundatora na wiele pokoleń. W odróżnieniu od prostych instrumentów sukcesyjnych, fundacja rodzinna pozwala na stworzenie trwałego „skarbca rodowego”, który oddziela majątek prywatny od ryzyka związanego z bieżącą działalnością operacyjną.

Cele strategiczne:

Fundacja rodzinna to osoba prawna, której najważniejsze cele strategiczne można zdefiniować następująco:

• Gromadzenie i profesjonalne zarządzanie mieniem w długoterminowym interesie beneficjentów;

• Zapewnienie integralności majątku i ochrona przed jego rozdrobnieniem, które jest naturalną konsekwencją dziedziczenia;

• Separacja majątku rodzinnego (np. udziałów w spółkach, nieruchomości, aktywów finansowych) od ryzyka operacyjnego prowadzonej działalności gospodarczej;

• Realizacja świadczeń na rzecz beneficjentów (np. finansowanie edukacji, kosztów utrzymania, wsparcie działalności pożytku publicznego) w sposób precyzyjnie określony przez fundatora.

Mechanizm tworzenia i funkcjonowania:

Proces założenia fundacji rodzinnej jest sformalizowany i składa się z kilku kluczowych kroków:

1. Fundator. Fundację może założyć wyłącznie osoba fizyczna posiadająca pełną zdolność do czynności prawnych. Może być jeden lub kilku fundatorów (w przypadku zakładania fundacji za życia).

2. Akt założycielski/testament. Fundację ustanawia się w akcie założycielskim albo w testamencie, przy czym oba te dokumenty muszą być sporządzone w formie aktu notarialnego.

3. Statut. Fundator ustala statut, który jest „konstytucją” fundacji. Musi on określać m.in. nazwę, siedzibę, szczegółowy cel, beneficjentów lub sposób ich określenia, a także zasady działania organów.

4. Fundusz założycielski. Fundator jest zobowiązany wnieść do fundacji mienie na pokrycie funduszu założycielskiego o wartości co najmniej 100 000 zł. Mogą to być środki pieniężne, udziały w spółkach, papiery wartościowe, nieruchomości czy inne prawa majątkowe.

5. Rejestracja. Fundacja rodzinna nabywa osobowość prawną z chwilą wpisu do Rejestru Fundacji Rodzinnych.

Struktura organizacyjna (Ład Rodzinny):

Ustawa o fundacji rodzinnej przewiduje elastyczną, trójstopniową strukturę organów, która pozwala na wdrożenie skutecznego ładu rodzinnego:

• Zarząd: organ obowiązkowy, odpowiedzialny za prowadzenie spraw fundacji i jej reprezentację na zewnątrz. Jego członkowie realizują cele określone w statucie i zarządzają majątkiem.

• Zgromadzenie Beneficjentów: organ obowiązkowy, którego kompetencje określa statut. zwykle podejmuje on najważniejsze decyzje, takie jak zatwierdzanie sprawozdań finansowych, udzielanie absolutorium członkom organów czy zmiany statutu.

• Rada Nadzorcza: organ fakultatywny, który staje się obowiązkowy, gdy liczba beneficjentów przekracza 25 osób. Pełni funkcje nadzorcze i kontrolne nad działalnością zarządu.

Portfele inwestycyjne fundacji są zdywersyfikowane, choć dominuje model tradycyjny. Oto jak kształtuje się przykładowy portfel fundacji rodzinnej:

• Akcje: 57%

• Obligacje: 24%

• Nieruchomości: 12%

• Gotówka: 5%

• Inwestycje alternatywne: 2%

Dominującą walutą w portfelach jest PLN (88%).

Reżim podatkowy: najważniejsze zasady

Opodatkowanie (CIT i PIT)

System podatkowy fundacji rodzinnej jest jej kluczowym atutem. Został zaprojektowany tak, aby wspierać akumulację kapitału i odroczyć opodatkowanie do momentu dystrybucji środków do beneficjentów.

Podatek	Zasady opodatkowania
CIT w Fundacji Rodzinnej	Zwolnienie podmiotowe: Co do zasady, dochody fundacji (np. z dywidend, odsetek, sprzedaży aktywów) są zwolnione z CIT. 15% CIT: Podatek jest płacony dopiero w momencie wypłaty świadczenia na rzecz beneficjenta lub przekazania mienia w związku z rozwiązaniem fundacji. Stawką tą objęte są również tzw. „ukryte zyski” (np. świadczenia na rzecz fundatora lub beneficjenta inne niż statutowe). 25% CIT: Stawka sankcyjna za prowadzenie działalności gospodarczej poza dozwolonym katalogiem z art. 5 ustawy.
PIT u Beneficjentów	Zwolnienie z PIT: Całkowite zwolnienie z podatku dochodowego dla fundatora oraz beneficjentów z jego najbliższej rodziny (tzw. „grupa zerowa”: małżonek, zstępni, wstępni, pasierb, rodzeństwo, ojczym, macocha). Warunkiem jest zastosowanie zasady proporcji. 10% PIT: Stawka zryczałtowana dla beneficjentów z I i II grupy podatkowej (w rozumieniu ustawy o podatku od spadków i darowizn), którzy nie należą do „grupy zerowej”, lub dla „grupy zerowej” w części przekraczającej proporcję. 15% PIT: Stawka dla pozostałych beneficjentów (osób obcych).

Zasada proporcji – klucz do zwolnienia z PIT

Zasada proporcji (art. 27 ustawy o fundacji rodzinnej) jest mechanizmem ograniczającym zwolnienie z PIT dla najbliższej rodziny. Ma na celu objęcie zwolnieniem tylko tej części świadczenia, która odpowiada proporcji mienia wniesionego do fundacji przez danego fundatora.

Formuła proporcji dla danego fundatora: Proporcja = (Wartość mienia wniesionego przez fundatora i jego najbliższych) / (Wartość całego mienia wniesionego do fundacji)

• Przykład: Fundator A wniósł 8 mln zł. Osoba trzecia, niespokrewniona, wniosła 2 mln zł. Całkowita wartość mienia to 10 mln zł. Proporcja dla Fundatora A wynosi 80% (8/10).

• Skutek: jeżeli córka Fundatora A (grupa zerowa) otrzyma świadczenie w wysokości 100 000 zł:

• 80 000 zł (80%) będzie zwolnione z PIT.

• 20 000 zł (20%) będzie opodatkowane 10% PIT.

Fundacja pełni rolę płatnika i jest zobowiązana do pobrania i odprowadzenia podatku PIT od wypłacanych świadczeń.

Działalność gospodarcza fundacji rodzinnej: co wolno, a czego nie wolno

Fundacja rodzinna nie jest typowym podmiotem gospodarczym. Może prowadzić działalność gospodarczą wyłącznie w ograniczonym zakresie, określonym w art. 5 ustawy. Prowadzenie działalności wykraczającej poza ten katalog jest obłożone sankcyjną, 25% stawką CIT.

Dozwolona działalność obejmuje m.in.:

• Zbywanie mienia, o ile nie zostało nabyte wyłącznie w celu dalszej odsprzedaży.

• Najem, dzierżawę i udostępnianie mienia do korzystania na innej podstawie.

• Przystępowanie do spółek handlowych, funduszy inwestycyjnych, spółdzielni oraz uczestnictwo w tych podmiotach (działalność holdingowa).

• Nabywanie i zbywanie papierów wartościowych, instrumentów pochodnych i praw o podobnym charakterze.

• Udzielanie pożyczek spółkom kapitałowym i osobowym, w których posiada udziały/prawa, oraz beneficjentom.

• Obrót zagranicznymi środkami płatniczymi w celu dokonywania płatności związanych z działalnością fundacji.

• Produkcję przetworzonych produktów roślinnych i zwierzęcych (z pewnymi ograniczeniami) oraz gospodarkę leśną.

Fundacja rodzinna a prawo spadkowe (zachowek)

Jednym z kluczowych wyzwań sukcesyjnych jest kwestia zachowku, czyli uprawnienia najbliższych krewnych spadkodawcy do otrzymania części wartości spadku, choćby jeżeli zostali pominięci w testamencie. Ustawa o fundacji rodzinnej wprowadziła istotne zmiany w Kodeksie cywilnym, które łagodzą potencjalne konflikty na tym tle.

• Zaliczenie świadczeń na poczet zachowku: Świadczenia otrzymane przez uprawnionego do zachowku od fundacji rodzinnej są zaliczane na poczet należnego mu zachowku.

• Odpowiedzialność fundacji: Fundacja ponosi odpowiedzialność za zobowiązania z tytułu zachowku po śmierci fundatora, ale jest ona ograniczona do wartości mienia wniesionego przez fundatora.

• Nowe narzędzia dla sądów (art. 997¹ k.c.): Od 22 maja 2023 r. sąd, w wyjątkowych przypadkach, może:

• odroczyć termin płatności zachowku,

• rozłożyć płatność na raty (do 5 lat, w wyjątkowych przypadkach do 10 lat),

• obniżyć wysokość zachowku (tzw. miarkowanie).

Te mechanizmy mają na celu ochronę płynności finansowej przedsiębiorstwa lub samej fundacji przed nagłą koniecznością spłaty wysokich roszczeń, co mogłoby zagrozić ich stabilności.

Wyzwania, ryzyka i perspektywy rozwoju

Pomimo ogromnej popularności i niewątpliwych zalet, fundacja rodzinna nie jest rozwiązaniem pozbawionym wyzwań praktycznych i ryzyk prawnych. Każdy potencjalny fundator musi świadomie ocenić nie tylko korzyści, ale również potencjalne trudności i niepewności związane z tą nową instytucją w polskim prawie.

Na podstawie dotychczasowej praktyki można zidentyfikować kilka kluczowych obszarów ryzyka:

– Wyzwania formalno-prawne. Przede wszystkim jest to czas oczekiwania na rejestrację fundacji, który stanowi poważną barierę organizacyjną. Niestety w Polsce wciąż jest powołany tylko jeden sąd rejestrowy dla fundacji rodzinnych – Sąd Okręgowy w Piotrkowie Trybunalskim, który na razie nie planuje zwiększać kadry. Mając na uwadze ilość złożonych wniosków o rejestrację oraz ilość zarejestrowanych fundacji można założyć, iż obecny średni czas rejestracji fundacji rodzinnej to choćby 14 miesięcy.

– Ryzyka podatkowe i kontrolne. Rośnie liczba interpretacji podatkowych, a stanowisko organów podatkowych w sprawach nieuregulowanych wprost w przepisach jest często profiskalne. Co więcej, organy podatkowe wszczęły już pierwsze postępowania w zakresie stosowania klauzuli przeciwko unikaniu opodatkowania (GAAR), wymierzone w podmioty, które próbują instrumentalnie wykorzystać fundację do celów czysto transakcyjnych, a nie sukcesyjnych.

– Trudne relacje rodzinne. Największe wyzwania często mają charakter „miękki”. Brak otwartego dialogu z rodziną na etapie tworzenia fundacji, nieprzemyślane zasady motywowania beneficjentów oraz niedopracowane mechanizmy rozwiązywania sporów mogą sprawić, iż po śmierci fundatora fundacja stanie się areną konfliktów, a nie gwarantem zgody.

Co polecamy?

Na podsumowanie przedstawiamy trzy najważniejsze rekomendacje dla przedsiębiorców rozważających przyszłość swojego biznesu i majątku:

1. Zacznij od „planu minimum”. Niezależnie od decyzji o fundacji, natychmiast zabezpiecz ciągłość działania firmy. jeżeli prowadzisz JDG, ustanów zarząd sukcesyjny. jeżeli działasz w formie sp. z o.o., zweryfikuj zapisy umowy spółki dotyczące dziedziczenia udziałów. To podstawowe działania, które chronią firmę przed chaosem tu i teraz.

2. Nie korzystaj ze wzorów. Potraktuj statut fundacji jako najważniejszy dokument strategiczny – „konstytucję” twojej rodziny i majątku na pokolenia. Zainwestuj czas i środki w jego indywidualne przygotowanie z pomocą doświadczonych doradców. Dobry statut musi odzwierciedlać twoją unikalną wizję, a nie być generycznym szablonem.

3. Myśl długoterminowo i monitoruj zmiany. Fundacja rodzinna to nie sprint, a raczej maraton. Jej założenie to dopiero początek drogi. Bądź przygotowany na ewolucję struktury, potrzeby rodziny i zmieniające się otoczenie prawne. Aktywnie śledź zmiany w przepisach, aby w porę dostosować działanie fundacji i zapewnić jej trwałość oraz bezpieczeństwo.

4. Skorzystaj z doświadczeń. Mądrze wybierz odpowiednią instytucję prawną, która wyposaży cię w niezbędną wiedzę i w kompleksowy, profesjonalny sposób nie tylko przeprowadzi cię przez cały proces tworzenia fundacji, ale też pomoże ci ją nadzorować.